Transformation von Contact Center und Forderungsmanagement für eine kolumbianische Bank

Der Kunde ist eine kolumbianische Geschäftsbank, die etwa 2,1 Millionen Privat- und Kleingewerbekunden über ein nationales Filialnetz, eine mobile Anwendung und ein Contact Center betreut. Zu ihrem Kundenstamm gehört ein Diaspora-Segment in den Vereinigten Staaten und Spanien, das kolumbianische Konten hält und grenzüberschreitend Transaktionen tätigt.

Das Contact Center der Bank versagte beim grundlegendsten Maßstab. Die Anrufabbruchquote lag bei 24,1 %, das heißt fast jeder vierte Anrufer legte auf, bevor er mit jemandem sprechen konnte. In den Spitzenzeiten zum Monatsende überstieg die Quote 35 %. Die Kunden reagierten, indem sie in die Filialen gingen, was die städtischen Filialwarteschlangen über eine Stunde verlängerte und das Filialnetz zum teuersten Servicekanal der Bank machte. Das Forderungsmanagement war ein größeres Problem. Das interne Team trieb 41 % der Salden im Zeitfenster von ein bis dreißig Tagen ein, gegenüber einem Marktvergleichswert, den die bankeigenen Berater eher bei 60 % ansiedelten. Das Team war klein, arbeitete nur zu Geschäftszeiten und nutzte manuelle Anwahl und Tabellenkalkulation zur Nachverfolgung, sodass viele Konten nie kontaktiert wurden, bevor sie in das nächste Zeitfenster rutschten.

Das regulatorische und operative Berichtswesen sorgte für eine anhaltende Belastung. Backoffice-Mitarbeiter verbrachten schätzungsweise 850 Personenstunden pro Monat mit der manuellen Zusammenstellung und Abstimmung, eine Arbeit, die von Menschen erledigt wurde, die für ihr Urteilsvermögen und nicht für Dateneingabe eingestellt worden waren.

Ein interner Aufbau war nicht finanzierbar. Die Modellierung der Bank zeigte, dass das Erreichen der erforderlichen Kapazität eine Personalaufstockung erfordern würde, die ihr Verhältnis von Kosten zu Erträgen nicht verkraften konnte, und dass die Rekrutierung von Fachkräften für das Forderungsmanagement in großer Zahl auf einem umkämpften Arbeitsmarkt in Bogotá viele Monate dauern würde.

Die Bank führte eine förmliche Ausschreibung mit fünf Bietern durch, drei davon kolumbianisch. Corpshore Colombia setzte sich durch eine Kombination aus Skalenglaubwürdigkeit und Governance durch. Das Risikokomitee der Bank war besonders besorgt über das Outsourcing von Forderungsmanagement und Kundendaten, und die Governance der Toronto-Muttergesellschaft von Corpshore, kombiniert mit einer dokumentierten Ley-1581-Compliance-Position und dem Informationssicherheitsrahmen der Gruppe, überzeugte ein Komitee, das zuvor Outsourcing-Vorschläge blockiert hatte.

Corpshore schlug außerdem vor, Forderungsmanagement und Kundenservice gemeinsam statt getrennt zu übernehmen, mit dem Argument, dass beide Funktionen denselben Kunden betreffen und dass eine Aufteilung auf verschiedene Anbieter genau das fragmentierte Erlebnis erzeugen würde, das die Bank beheben wollte. Zwei konkurrierende Angebote hatten nur das Contact Center vorgeschlagen.

Der Auftrag startete mit 40 Agenten und wuchs auf 132 in drei Funktionen: 76 im eingehenden Service, 42 im Forderungsmanagement, 14 im Backoffice. Elf Teamleiter, vier QA-Analysten und zwei MIS-Analysten sind dem Kundenkonto zugeordnet. Der Service läuft von 06:00 bis 22:00 Uhr an sieben Tagen, das Forderungsmanagement von 08:00 bis 20:00 Uhr montags bis samstags innerhalb der nach kolumbianischer Verbraucherschutzpraxis zulässigen Kontaktzeiten. Die gesamte Arbeit wird in Bogotá auf den Kernsystemen der Bank über eine dedizierte sichere Umgebung erbracht.

Abbruchquote vor allem anderen. Die ersten neunzig Tage zielten auf eine einzige Kennzahl. Die Kapazität wurde anhand des historischen Volumens auf Intervallebene statt anhand von Tagesdurchschnitten bemessen, und es wurde eine Personaleinsatzplanung eingerichtet, wo zuvor keine bestand.

Segmentierung im Forderungsmanagement. Der bisherige Ansatz behandelte alle säumigen Konten gleich. Corpshore führte eine Segmentierung nach Saldo, Verzugsdauer, Produkt und bisheriger Kontakthistorie ein, sodass Konten mit hoher Einbringungswahrscheinlichkeit zuerst kontaktiert und geringwertige Konten über kostengünstigere Digitalkanäle bearbeitet werden.

Kontaktstrategie statt Anwahl. Das Forderungsmanagement wechselte von der manuellen Anwahl zu einer durchdachten Kontaktstrategie mit definierten Versuchsmustern, Kanalabfolge über Sprache, SMS und WhatsApp und dokumentierten Bearbeitungswegen, was der Bank erstmals ein nutzbares Datenkapital im Forderungsmanagement verschaffte.

Automatisierung des Berichtswesens. Das Backoffice-Team automatisierte die Schritte der Zusammenstellung und Abstimmung im Berichtszyklus und reduzierte einen manuellen Aufwand von 850 Stunden pro Monat auf einen geprüften Ausnahmeprozess.

Abbruchquote eingehender Anrufe

Die Anrufabbruchquote sank bis Monat 12 von 24,1 % auf 3,6 %. Die Filialverkehrsdaten der Bank zeigten im selben Zeitraum einen Rückgang der reinen Servicebesuche in Filialen um 21 %.

Die Einbringung im Zeitfenster von ein bis dreißig Tagen stieg von 41 % auf 62 % und brachte die Bank von deutlich unter ihrem Marktvergleichswert auf dessen Niveau, mit Verbesserungen in jedem Zeitfenster.

Der Berichtsaufwand sank von etwa 850 Personenstunden pro Monat auf 200, wobei die freigesetzte Kapazität in die Analyse umgeschichtet wurde.

Das im Rahmen des Auftrags aufgebaute Datenkapital im Forderungsmanagement fließt nun sowohl in die Kreditpolitik als auch in den operativen Betrieb des Forderungsmanagements ein. Die Personaleinsatzplanung wurde von der Bank auf die Dienstplanung ihrer Filialen ausgeweitet. Corpshore Colombia wurde seither für das Backoffice des Onboarding und der KYC-Prüfung der Bank beauftragt.