Transformación del centro de contacto y las cobranzas para un banco colombiano

El cliente es un banco comercial colombiano que atiende a aproximadamente 2.1 millones de clientes minoristas y de pequeña empresa a través de una red nacional de sucursales, una aplicación móvil y un centro de contacto. Su base de clientes incluye un segmento de la diáspora en Estados Unidos y España que mantiene cuentas colombianas y transacciona a través de fronteras.

El centro de contacto del banco fallaba en la medida más básica. El abandono de llamadas se situaba en 24.1%, lo que significa que casi uno de cada cuatro llamantes colgaba antes de hablar con alguien. Durante los picos de fin de mes la tasa superaba el 35%. Los clientes respondían acudiendo a las sucursales, lo que empujó las filas de las sucursales urbanas más allá de una hora e hizo de la red de sucursales el canal de servicio más costoso del banco. Las cobranzas eran un problema mayor. El equipo interno recuperaba el 41% de los saldos en el tramo de uno a treinta días, frente a un referente de mercado que los propios consultores del banco situaban más cerca del 60%. El equipo era pequeño, trabajaba solo en horario de oficina y usaba marcación manual y seguimiento en hojas de cálculo, por lo que muchas cuentas nunca se contactaban antes de pasar al siguiente tramo.

Los reportes regulatorios y operativos sumaban una carga persistente. El personal de back office dedicaba un estimado de 850 horas persona mensuales a la compilación y conciliación manual, un trabajo realizado por personas contratadas por su criterio y no para digitar datos.

Construir internamente no era costeable. El modelo del banco mostraba que alcanzar la capacidad requerida necesitaría un aumento de personal que su relación de costos sobre ingresos no podía absorber, y que reclutar especialistas en cobranzas en volumen tomaría muchos meses en un competitivo mercado laboral de Bogotá.

El banco realizó una licitación formal con cinco oferentes, tres de ellos colombianos. Corpshore Colombia ganó por una combinación de credibilidad de escala y gobernanza. El comité de riesgos del banco estaba especialmente preocupado por tercerizar las cobranzas y los datos de clientes, y la gobernanza de la matriz de Corpshore en Toronto, combinada con una posición documentada de cumplimiento de la Ley 1581 y el marco de seguridad de la información del grupo, satisfizo a un comité que antes había bloqueado propuestas de tercerización.

Corpshore también propuso tomar las cobranzas y el servicio al cliente en conjunto en lugar de por separado, argumentando que ambas funciones comparten el mismo cliente y que dividirlas entre proveedores produciría la experiencia fragmentada que el banco intentaba corregir. Dos ofertas competidoras habían propuesto solo el centro de contacto.

El contrato arrancó con 40 agentes y escaló a 132 en tres funciones: 76 en servicio entrante, 42 en cobranzas, 14 en back office. Once líderes de equipo, cuatro analistas de calidad y dos analistas de MIS integran la cuenta. El servicio opera de 06:00 a 22:00 los siete días, las cobranzas de 08:00 a 20:00 de lunes a sábado dentro de las ventanas de contacto permitidas según la práctica de protección al consumidor colombiana. Todo el trabajo se realiza en Bogotá sobre los sistemas centrales del banco a través de un entorno seguro dedicado.

El abandono antes que cualquier otra cosa. Los primeros noventa días apuntaron a una sola métrica. La capacidad se dimensionó contra el volumen histórico a nivel de intervalo en lugar de promedios diarios, y se estableció una función de gestión del personal donde no existía ninguna.

Segmentación de cobranzas. El enfoque anterior trataba a todas las cuentas en mora de forma idéntica. Corpshore introdujo la segmentación por saldo, antigüedad de la mora, producto e historial de contacto previo, de modo que las cuentas con alta probabilidad de recuperación se contactan primero y las de bajo valor se atienden a través de canales digitales de menor costo.

Estrategia de contacto en lugar de marcación. Las cobranzas pasaron de la marcación manual a una estrategia de contacto diseñada con patrones de intento definidos, secuenciación de canales entre voz, SMS y WhatsApp, y rutas de tratamiento documentadas, lo que dio al banco un activo de datos de cobranzas utilizable por primera vez.

Automatización de reportes. El equipo de back office automatizó los pasos de compilación y conciliación en el ciclo de reportes, reduciendo una carga manual mensual de 850 horas a un proceso de excepciones revisado.

Tasa de abandono de llamadas entrantes

El abandono de llamadas cayó de 24.1% a 3.6% para el mes 12. Los datos de tráfico de sucursales del banco mostraron una reducción del 21% en las visitas a sucursal solo por servicio en el mismo periodo.

La recuperación de cobranzas en el tramo de uno a treinta días subió de 41% a 62%, llevando al banco de estar muy por debajo de su referente de mercado a igualarlo, con mejora en todos los tramos.

El esfuerzo de reportes cayó de aproximadamente 850 horas persona mensuales a 200, con la capacidad liberada reasignada al análisis.

El activo de datos de cobranzas construido durante el contrato ahora informa la política de crédito además de las operaciones de cobranzas. El banco ha extendido la función de gestión del personal a la programación de sus sucursales. Desde entonces se ha contratado a Corpshore Colombia para el back office de onboarding y KYC del banco.