Transformação de central de atendimento e cobrança para um banco colombiano

O cliente é um banco comercial colombiano que atende aproximadamente 2,1 milhões de clientes de varejo e de pequenas empresas por meio de uma rede nacional de agências, um aplicativo móvel e uma central de atendimento. Sua base de clientes inclui um segmento de diáspora nos Estados Unidos e na Espanha que mantém contas colombianas e transaciona entre fronteiras.

A central de atendimento do banco falhava na medida mais básica. O abandono de chamadas estava em 24,1%, o que significa que quase um em cada quatro clientes desligava antes de falar com alguém. Nos picos de fim de mês, a taxa ultrapassava 35%. Os clientes reagiam indo às agências, o que empurrava as filas das agências urbanas para além de uma hora e tornava a rede de agências o canal de atendimento mais caro do banco. A cobrança era um problema maior. A equipe interna recuperava 41% dos saldos na faixa de um a trinta dias, contra uma referência de mercado que os próprios consultores do banco situavam mais perto de 60%. A equipe era pequena, trabalhava apenas em horário comercial e usava discagem manual e controle em planilha, de modo que muitas contas nunca eram contatadas antes de rolar para a próxima faixa.

A elaboração de relatórios regulatórios e operacionais somava um arrasto persistente. A equipe de back office gastava cerca de 850 horas-pessoa por mês em compilação e conciliação manuais, trabalho feito por pessoas contratadas pelo discernimento e não pela digitação de dados.

Construir internamente não era viável financeiramente. A modelagem do banco mostrava que atingir a capacidade necessária exigiria um aumento de quadro que seu índice de eficiência não conseguia absorver, e que recrutar especialistas em cobrança em volume levaria muitos meses em um competitivo mercado de trabalho de Bogotá.

O banco conduziu uma concorrência formal com cinco proponentes, três deles colombianos. A Corpshore Colombia venceu por uma combinação de credibilidade de escala e governança. O comitê de risco do banco estava especificamente preocupado com a terceirização de cobrança e de dados de clientes, e a governança da controladora da Corpshore em Toronto, combinada a uma posição documentada de compliance com a Ley 1581 e ao arcabouço de segurança da informação do grupo, satisfez um comitê que havia bloqueado propostas de terceirização anteriores.

A Corpshore também propôs assumir cobrança e atendimento juntos em vez de separadamente, argumentando que as duas funções compartilham o mesmo cliente e que dividi-las entre fornecedores produziria a experiência fragmentada que o banco tentava corrigir. Duas propostas concorrentes haviam proposto apenas a central de atendimento.

O projeto começou com 40 agentes e escalou para 132 em três funções: 76 no atendimento receptivo, 42 em cobrança, 14 em back office. Onze líderes de equipe, quatro analistas de QA e dois analistas de MIS ficam dentro da conta. O atendimento funciona das 06:00 às 22:00, sete dias por semana, e a cobrança das 08:00 às 20:00 de segunda a sábado, dentro das janelas de contato permitidas pela prática de proteção ao consumidor colombiana. Todo o trabalho é realizado em Bogotá nos sistemas centrais do banco, por meio de um ambiente seguro dedicado.

Abandono antes de qualquer coisa. Os primeiros noventa dias miraram uma única métrica. A capacidade foi dimensionada contra o volume histórico por intervalo em vez de médias diárias, e foi criada uma função de gestão de força de trabalho onde não existia nenhuma.

Segmentação da cobrança. A abordagem anterior tratava todas as contas inadimplentes de forma idêntica. A Corpshore introduziu a segmentação por saldo, idade da inadimplência, produto e histórico de contato anterior, de modo que as contas com alta probabilidade de recuperação são contatadas primeiro e as contas de baixo valor são tratadas por canais digitais de menor custo.

Estratégia de contato em vez de discagem. A cobrança passou da discagem manual para uma estratégia de contato desenhada, com padrões de tentativa definidos, sequenciamento de canais entre voz, SMS e WhatsApp, e caminhos de tratamento documentados, dando ao banco um ativo de dados de cobrança utilizável pela primeira vez.

Automação de relatórios. A equipe de back office automatizou as etapas de compilação e conciliação do ciclo de relatórios, reduzindo um encargo manual mensal de 850 horas a um processo revisado por exceção.

Taxa de abandono de chamadas receptivas

O abandono de chamadas caiu de 24,1% para 3,6% até o mês 12. Os dados de tráfego de agências do banco mostraram uma redução de 21% nas visitas às agências apenas para atendimento no mesmo período.

A recuperação de cobrança na faixa de um a trinta dias subiu de 41% para 62%, movendo o banco de bem abaixo de sua referência de mercado para o nível dela, com melhora em todas as faixas.

O esforço de relatórios caiu de cerca de 850 horas-pessoa por mês para 200, com a capacidade liberada redirecionada para análise.

O ativo de dados de cobrança construído durante o projeto agora informa tanto a política de crédito quanto as operações de cobrança. A função de gestão de força de trabalho foi estendida pelo banco à programação de suas agências. A Corpshore Colombia foi desde então contratada para o back office de onboarding e KYC do banco.